Episodes - Stratégies d'Organisations et de Management
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FAUT-IL SE FOCALISER SUR LES DIPLOMES ?

les diplomes?

Ils ne servent plus à rien parait-il. Ce qui les remet en cause ce sont les progrès fulgurants de la technologie et les bouleversements rapides du monde du travail, les connaissances que l’on acquiert aujourd’hui seront, disent certains spécialistes, périmées d’ici six mois, un an, trois ans…Les recruteurs privilégient le « Savoir-être » au « savoir-faire ».

Les recrutements ne se font plus sur la base des compétences et des connaissances, mais sur votre personnalité, votre caractère, votre capacité à vous intégrer dans une entreprise, une équipe, et à adopter la bonne attitude…

C’est le « Soft skills ». C’est ce que vous êtes: bon communicant, empathique, résilient, curieux…À chaque type de poste correspond un certain nombre de « Soft skills »; pour un dirigeant, on cherchera le leadership, l’esprit d’équipe et de synthèse……

Cependant, les recruteurs recherchent aussi chez les candidats les « Mad skills »: ce sont les compétences atypiques acquises en pratiquant d’autres activités comme le sport, l’art,…Ce sont les compétences que vous renseigner sous la rubrique « Centre d’intérêt » de votre CV.

Est-ce à dire que pratiquer une activité extra professionnelle garantie son entrée dans une entité sans connaissance, ni diplôme?

Les recrutements ressemblaient parfois à la recherche du mouton à cinq pattes, en ajoutant ces listes de soft et mad skills aux compétences attendues, c’est comme si on cherchait un mouton à six pattes. C’est peut-être ça le « salarié augmenté »dont on nous annonce l’avènement pour ces prochaines années.

(source, Management Septembre 2021, n°297)

COMMENT FIXER DES OBJECTIFS ?

COMMENT FIXER LES OBJECTIFS ?

Peu importe le contenu de l’objectif, le plus important est de savoir COMMENT et PAR QUI ils ont été formulés.

Deux méthodes sont possibles dans la fixation des objectifs; à savoir:

  • Une méthode normative, bien régulée, qui voudrait que le contenu des objectifs soit défini par des variables comme les marges, les coûts, la part du marché, ou le chiffre d’affaire. Cette méthode nécessite aussi de déterminer un horizon temporel pour la réalisation de ces objectifs. La méthode normative préconise aussi de désigner les hommes et femmes à qui sera confiée la responsabilité de la réalisation de ces objectifs. Enfin, il est naturel de procéder à une analyse logique pour mesurer le niveau de réalisation de ces objectifs , pour hiérarchiser les objectifs (sont-ils complémentaires, etc.)
  • Une méthode descriptive, selon cette méthode, la formulation des objectifs n’obéit pas à un processus rationnel. L’entreprise est composé de plusieurs catégories de personnes possédant, pour la plus part des valeurs et des intérêts divergeant.

Cela dit, le processus de formulation des objectifs nécessite d’observer plusieurs étapes:

  • il faut que ce soit des objectifs réalisables pour l’Organisation
  • les objectifs, une fois choisis, doivent répondre à un double critère, c’est à dire leur opérationalisation, parlant des valeurs à atteindre et de la périodicité de leur réalisation.
  • Si plusieurs objectifs en vue, vaut mieux déterminer les éventuelles relations qui pourraient exister entre ces objectifs en prévisions de « conflits » entre les objectifs visés; par exemple, « vouloir baisser les charges du personnel » et « vouloir recruter pour renforcer les équipes d’un service ou d’un département ».
  • Analyser la réalisabilité des objectifs
  • Peaufiner les choix définitifs portés sur les objectifs
  • Décider de leur mise en oeuvre.

(Source: Management Stratégie et Organisation, 8ème édition)

Qualité de vie au travail (suite)

Le lien social est aussi un facteur déterminant dans cette reprise alternée du travail sur site par les entreprises, parce que les salariés vont à nouveau se retrouver ensemble au bureau, à passer une bonne partie de la journée (pour ceux qui ne reste qu’une demi journée), sinon toute la journée (pour ceux qui reste toute la journée) ensemble.

Alors, pour ceux qui travaillent ensemble depuis des années, ou depuis un certain temps, normalement, le renouement devrait se faire très vite. Les souvenirs à revisiter, les nouvelles à partager, et la joie et la bonne humeur repartent de facto.

En revanche, pour ceux qui rejoignent nouvellement les différentes équipes au sein de l’Organisation, il va falloir un temps d’adaptation et d’intégration.

Ce qui m’amène à souligner l’ambiance qui pourrait régner au sein des bureaux, des services, etc.

C’est un facteur très important, l’ambiance dans le service; elle déterminera le climat qui prévaudra parmi les individus entre eux d’abord et les équipes entre elles ensuite.

La performance des services conditionne celle de l’Organisation. Mais la performance des services dépend entièrement du bien-être des salariés, donc, de l’état d’esprit dans lequel se trouvent les salariés au moment de leurs services.

En plus de la Qualité de Vie au travail, le bien-être des salariés conditionnera hautement la performance et la compétitivité de l’Organisation.

Plus le manager s’intéresse aux conditions de travail des salariés et qu’il les fait participer à l’amélioration de leur condition de travail, plus les salariés sont productifs et l’Organisation s’en trouve performante et compétitive.

Ceci rejoint la démonstration faite par MAYO à l’usine d’hawthorne avec les salariés de cette usine.

Le bon sens est la chose la mieux partagée au monde.

Le management directif, la management à la baguette est révolu; ce qu’il faudrait, c’est un management participatif, incluant tout le personnel, tenant compte de la communication ascendante.

Chaque salarié est un ambassadeur potentiel de l’Organisation; ceci dit, leur témoignage à propos de l’Organisation à l’extérieur fera rayonner ou ternir l’image de l’Organisation.

C’est de cette façon que l’Organisation pourra attirer de nouveaux talents.Les salariés, les plus anciens au sein de l’Organisation se sentiront de même valoriser et donneront le meilleur d’eux-mêmes pour rendre l’entreprise encore plus productive et plus compétitive.

L’intention managériale est aussi la meilleure façon pour jauger le degré de sincérité d’un manager.

Les réunions d’équipes, les entretiens individuels restent encore le meilleur moyen de prendre le pouls de l’équipe ou de chaque individu composant l’équipe.

Au-delà des pauses-cafés, où des moments conviviaux, le manager doit veiller à ce que son équipe ne tombe pas dans la routine qui démotive, et entrainerait soit un burn-out ou un bore-out.

Comme l’a expliqué Pierre Marie Lledo: »le cerveau se nourrit des changements et est détruit par la routine, libéré des fonctions cognitives répétitives grâce aux nouveaux outils numériques, il peut se concentrer sur la créativité et l’innovation, qui le rendent heureux. attention, cependant à se protéger d’un trop-plein de données qui nous informe sans rien nous faire comprendre« .

Faire monter les collaborateurs en compétence, les sortir de la routine est un levier de motivation des salariés, au même titres que les primes et autres avantages liés à leurs fonctions.

Toutefois, pour celles et ceux qui en manifestent le besoin, il serait de bonne augure de mettre à leur disposition des accompagnements spéciaux avec des professionnels attitrés qui les écouterons et les soulageront de leur préoccupation.

Veiller sur la santé physique et mentale de ses employés, doit être pour l’Organisation un enjeu majeur en management des équipes au quotidien, et aussi un facteur qui faciliterait l’émancipation, tel un levier déterminant de la productivité.

Retours sur sites pour tous

BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Ça y’est les nouvelles règlementations du gouvernement pour la reprise en présentiel dans les locaux respectifs des entreprises, qui jusque là ne fonctionnaient qu’en télétravail, ont modifié leur quotidien par des retours alternés sur sites.

Nouvelles habitudes à réapprendre, et plutôt bonne nouvelle, qui est arrivée à point nommé. Une large majorité des salariés, regrettait de ne pas pouvoir échanger entre collègues au bureau, autour de la machine à café, etc.

Dans cet ordre, selon l’observatoire CETELEM 2021 réalisé par Harry Interactive, 73% des salariés aiment discuter de vive voix avec leur collègues contre 27% qui sont encore hésitantes.

Aussi, 63% des salariés préfèrent participer à des évènements festifs au sein de leur entreprise, toujours selon la même étude.

Les moments de convivialité entre collègue manquent aux salariés et retrouver le contact humain d’avant COVID-19, semblait jusque-là être une utopie. Mais, non seulement retrouver ses collègues est possible, mais le manager entre en jeu, au travers, en mettant ses équipes ou son équipe dans les meilleures conditions de travail possible lors de leur retour sur site.

C’est à dire qu’il doit être attentif et attentionné envers chaque personne composant son équipe

D’après une étude Akoya sur les conséquences humaines des transformations en entreprise, un tiers des salariés pensent que l’accompagnement de la R.H les aideraient à subir de pression dans leur travail.

Aujourd’hui, nous savons que la recherche de l’équilibre entre vie-professionnelle et vie familiale est un sujet qui préoccupe, au plus haut point tant les managers que les responsables R.H .

C’est l’un des volets de la Qualité de Vie au Travail.

LA RÉSILIENCE ORGANISATIONNELLE

Comment la résilience organisationnelle peut elle aider une entreprise à prospérer ?

D’abord, définissons le mot « Résilience »:

-En physique, c’est la capacité d’un métal à résister à un choc

-En psychologie, c’est la capacité à surmonter les chocs traumatiques

Rapporté à l’Organisation, c’est la capacité d’une Organisation (Entreprise, Association, groupe de projet, etc) à faire face à une épreuve, un incident ou un revers et à la surmonter en dépit des conditions qui lui sont défavorables.

La pandémie que le monde continue de traverser est une épreuve qui pourrait permettre à une entreprise de jauger son niveau de résilience en période d’incertitude, pour développer des routines structurées à la hauteur des imprévues.

« N »attendez-pas le châtiment pour vous convertir », dit l’adage

Il s’applique aussi en entreprise.

Il serait donc judicieux de ne pas attendre d’être en situation de crise, ou qu’une crise se produit pour courir dans tous les sens pour y apporter une solution.

Alors comment le manager peut-il mieux se préparer pour affronter une telle situation de crise ?

D’après les recherches, trois grandes approches sont susceptibles d’aider le manager à réagir efficacement face aux imprévus, ou à réagir

Alors comment le manager peut-il mieux se préparer à ces défis qui se présentent à lui ?

D’après les recherches, trois grandes approches sont susceptibles d’aider les managers à réagir efficacement dans un environnement instable, imprévisible et dynamique.

Les méthodes concernées sont les suivantes :

-Nous avons les routines organisationnelles, efficaces du fait d’un travail prévisible.

-Ensuite, nous avons les heuristiques, ce sont des règles simples qui consistent à prendre des décisions efficaces, rapidement; cliquez sur ce lien pour accéder au livre dans lequel je propose des méthodes de prises de décisions efficaces et rapides.

La méthode des heuristiques consiste aussi, à n’investir que dans les entreprises dans lesquels, au moins un retour d’investissement est prévu à hauteur de 10%.

-La dernière méthode, c’est la capacité des managers à improviser, à réagir automatiquement, spontanément.

Il incombe aussi au manager d’être créatif dans la résolution des problèmes en s’adaptant; le but est de ne pas laisser la panne bloquer la production.

Le manager doit pouvoir, avec son équipe créer une routine spécifique face aux perturbations qu’il pourrait rencontrer éventuellement. C’est cet aspect précis qui renforcera la principale caractéristique d’un management résilent, ou d’une Organisation à être résiliante.

LA GESTION DES RISQUES AU SEIN DE L’ORGANISATION

Danger éventuel plus ou moins prévisible, ou l’éventualité d’un évènement qui peut causer un dommage.

Telle est la définition que nous pouvons accorder au mot « Risque ». Mais que peut représenter ou comment définir un risque en entreprise?

Est considérer comme risque tout élément menaçant la réussite de l’Organisation. C’est aussi la probabilité que ces évènements se produisent ainsi que leurs conséquences. C’est pourquoi, les entreprises qui sont bien gérées anticipent l’avènement de ces risques en se préparant à les affronter.

C’est ainsi que la fonction « Gestion des Risques » est mise en place avec pour mission la définition, l’élaboration des protocoles et des processus, ainsi que l’évaluation et la réduction de menaces.

Mais cela n’est pas toujours suffisant car les accidents ne sont jamais loin.

  • Quels en sont les caractéristiques ?
  • Quels moyens déployés pour atténuer leur répercussions ?

Les méthodes de travail étant évolutifs, l’Organisation n’est donc pas à l’abri de risques nouveaux. Lorsqu’un risque nouveau est identifié et analysé, il est judicieux de déterminer l’évènement déclencheur.

Ensuite, former une équipe de gestion de ces incidents en leur fournissant les moyens de leur mission.

Contrairement aux risques auxquels l’entreprise est habituée, les risques nouveaux sont difficilement quantifiables car leur probabilité d’avènement n’est pas connues, et il en va de même de leurs impacts.

Quand une anomalie, un dysfonctionnement, se répète à grande échelle, cela peut être signe de l’apparition, de l’émergence d’un risque nouveau.

Tenant compte du fait que les risques nouveaux sont parfois indétectables facilement, le manager, outre son instinct, ses compétences et ses expériences se doit de remettre en cause les hypothèses connues, et bien réfléchir à la situation dans un cadre exécutif.

La mise en application de la boucle O.O.D.A (Observer, Orienter, Décider, Agir), est un atout, pour le manager, dans l’étude de ces risques.

COMPÉTITION, COOPÉRATION OU CO-OPÉTITION

Le marché n’est pas toujours clément à une entreprise;

Quand la concurrence est rude et que l’entreprise veut faire des économies d’échelles sur les coûts de production, et éviter des investissements supplémentaires, elle pourrait signer un partenariat avec une ou plusieurs autres entreprises afin d’amoindrir les coûts éventuels liés à l’exploitation de l’Organisation. Ce désir de collaboration pourrait l’emmener vers ses concurrents.

Cette collaboration peut être également simplement la mise en commun de compétences entre deux ou plusieurs entités en vue du contrôle d’un marché.

Toutefois, la prudence voudrait que le cadre de la collaboration soit bien étudié pour que ce soit une collaboration « Win-Win » (gagnant-gagnant).

Mais qu’est ce qui arriverait à l’Organisation, à l’entreprise, si elle n’accepte pas la collaboration.

C’est un choix qu’elle pourrait faire, éventuellement:

  • Si l’Organisation ne voit pas son intérêt dans la collaboration annoncée, ou encore
  • Si l’entreprise possède déjà un avantage concurrentiel sur le marché, et que sa visée, c’est le contrôle total du marché du fait de sa position dominante.

L’entrée en collaboration peut elle faire perdre à une Organisation son avantage compétitif d’avant la collaboration ?

La réponse est « OUI » si l’entreprise n’a pas réalisé un bonne étude du cadre de cette collaboration;

cette étude impliquerait:

– de chercher à savoir si la collaboration a pour but de combiner les atouts et expériences respectifs afin de créer des valeurs en, commun et d’avoir un avantage sur leurs concurrents respectifs sur le marché.

Le point de vigilance se situera sur la définition du cadre de la collaboration afin qu’aucune des deux parties ne soit lésée.

Par ailleurs, le législateur est assez méfiant quand les entreprises du même secteur décident de s’unir ensemble.

De tel rapprochement ne devrait pas poser de problème, si l’entente vise en la réduction du prix d’un produit sur le marché ou la mise à disposition d’un dispositif commun, accessibles à tous les usagers qui consomment leurs produits; à l’instar, des bornes de recharge électriques de véhicules.

Rappelons une fois de plus que la collaboration doit être « Win-Win ».

De facto, la répartition du fruit de cette collaboration doit être équitable par la même occasion.

Bien entendu, la répartition sera proportionnelle aux apports respectifs de chaque entité. Pour dire simplement les choses, la collaboration doit avoir une base, un accord équilibré pour ne pas qu’un des partenaires soit lésé.

Travail d’équipe

comment mesurer l’activité de l’organisation ?

Une Organisation, unité de production, à vocation d’exister le plus longtemps possible.

Les hommes et les femmes qui la composent et y travaillent au quotidien contribuent indirectement à la pérennité de cette Organisation même s’ils n’y pensent pas toujours.

L’Organisation tient à son personnel (Ressources Humaines); c’est pourquoi, elle les forme, elle les fait monter en compétences, elle met à leur disposition les outils nécessaires pour augmenter leur productivité et par conséquent, la compétitivité de l’entreprise.

Mais, les éléments sur lesquels repose la pérennité de l’Organisation, ce sont les valeurs qu’elle a accumulées au fil des temps.

La capacité de l’entreprise à pouvoir transmettre ces valeurs aux nouvelles recrues (qu’ils soient en contrat court, ou en CDI), est un véritable atout.

Ces valeurs se transmettent via la culture de l’entreprise qui s’exprime au travers du visuel de l’entreprise, sa marque, ses pratiques, sa manière de procéder, ses signes distinctifs.

Faire correctement les choses, mettre les Ressources humaines au centre de la politique de l’entreprise, être présent sur le marché face à la concurrence, respecter la règlementation, sont les valeurs-clés qui contribuent à la pérennité de l’entreprise.

Ensuite, l’Organisation, pour garantir sa propre survie, doit changer de logiciel; elle doit se digitaliser, donc être présente non seulement sur la toile, mais également se donner les moyens par l’acquisition des applications, des logiciels performants qui lui permettront d’atteindre de meilleurs résultats. la migration vers ces logiciels nouveaux sont gages de succès et de pérennité si la formation et la valorisation du personnel est permanente et continu au sein de l’entreprise.

Ainsi, procéder à une évaluation périodique des résultats et un contrôle continu des réalisation, sont des pratiques à adopter pour qu’il y’ait un bon fonctionnement du système et une amélioration continue des process, des méthodes et des pratiques au sein de l’entreprise.

Cela implique, bien entendu l’embauche d’une part, d’une nouvelle catégorie d’employés, les spécialistes sur ces nouvelles technologies acquises, d’autre part, à défaut, de ces spécialistes, l’Organisation peut permettre à ceux de ces employés qui en ont l’aptitude, de se convertir aux nouveaux métiers technologiques à leur portée.

Cette veille technologique, est à inclure, par conséquent, dans la veille stratégique de l’Organisation. Mais, attention… l’innovation a un coût qu’il faut prévoir et anticiper de préférence.

Bref, ces quelques suggestions pourraient être des actions ou une partie des actions à mener par l’Organisation pour assurer sa pérennité, sa survie.

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